在全球化的大背景下，家居行业蓬勃发展却竞争激烈。随着各国经济水平提升，消费者对家居产品的需求不断攀升，不再局限于功能性，对设计感、环保性和个性化也有了更高追求。新兴市场，如中国、印度，展现出巨大的消费潜力。但复杂的国际形势、原材料价格波动以及多变的消费者偏好，让家居企业面临重重挑战。宜家作为全球家居行业的佼佼者，从瑞典小镇走向世界，在60多个国家和地区开设近500家门店。其全球化历程、品牌战略及应对挑战的策略，值得深入剖析，对行业发展和其他企业全球化极具借鉴意义。
宜家（IKEA）于1943年由瑞典企业家英格瓦・坎普拉德（Ingvar Kamprad）创立。当时年仅17岁的坎普拉德，凭借父亲给予的创业奖金开启商业之路，最初以售卖铅笔、钱包、贺卡等小商品起步。1948年，宜家业务拓展至家具领域，标志着宜家系列产品的诞生。
宜家（IKEA），“I”代表英格瓦，“K”代表坎普拉德，“E”代表艾姆赫特，“A”是自己所在村庄的名字——阿根纳瑞德。英格瓦以“为大众创造更加美好的日常生活”的理念，用七十年时间将宜家从小商品销售公司打造成全球最大的家具零售商。
1958年，宜家在瑞典阿姆霍特开设第一家商场。彼时瑞典家居市场被传统本地制造商与小型家具店主导，它们以手工制作、个性化定制为主，价格偏高且销售模式单一。宜家创新采用开放式展示空间，模拟真实家居场景，让顾客直观感受家具在家中的效果。开业当天吸引约1万人参观选购，树立了“创新、亲民”的品牌形象，与传统对手形成差异化竞争，迅速在瑞典市场崭露头角。
20世纪60年代，宜家在北欧扩张。1963年进入挪威，当地老牌家具企业熟悉消费者偏好，产品多为厚重的传统北欧古典样式。宜家通过严格成本控制，从产品设计源头降低成本，采用平板包装节省运输和仓储空间，以亲民价格契合当地消费者对性价比的追求，顺利迈出国际化第一步。1969年进入丹麦，当地不乏注重设计、品质上乘但价格高的本土品牌，宜家凭借丰富产品种类和亲民价格，到1969年底在北欧拥有5家门店，初步形成区域连锁规模，在竞争激烈的北欧市场站稳脚跟。20世纪70年代，宜家开启全球化扩张。
1973年进入澳大利亚，当地部分本土品牌利用本地木材打造具有地域特色的实木家具，但设计保守。宜家在保持北欧简约实用风格基础上，针对当地炎热气候，在沙发面料选择上倾向透气材质，并通过当地媒体、举办家居设计讲座等加大推广，开业当年销售额达100万澳元，迅速打开局面。
1974年进军奥地利，当地高端家居品牌以精湛工艺和奢华设计著称，宜家与当地知名室内设计师合作举办展览，融入各类设计风格展示产品，开业首周客流量突破10万人次，在高端市场分得一杯羹。
1976年进入加拿大，当地一些主打功能性的家居品牌外观设计缺乏新意，宜家凭借高性价比优势，开业当天顾客排长队，销售额远超预期，成功立足。
1979年进入德国，德国本土家居品牌众多，在厨房家具领域，部分品牌以极致功能性和耐用性闻名，宜家精准把握当地消费者对厨房品质和功能性的高要求，推出高品质厨房家具组合，到1979年底在德国开设3家门店，与本土强劲对手有力竞争。
1978年进入日本，日本本土品牌对消费者生活习惯和空间利用需求了如指掌，如无印良品以简约、环保且贴合日本生活方式的产品受消费者喜爱，宜家初期面临文化差异挑战，后在产品设计中融入日本传统美学元素，如参考榻榻米收纳理念，1980年底在日本开设第2家门店，逐步占据市场。
1998年，宜家进入中国市场，在上海开设第一家门店。当时中国家居市场本土品牌众多，经营模式传统，产品设计和购物体验落后，但部分品牌在价格上极具竞争力，主要服务中低端市场。宜家凭借一站式购物体验、简约时尚的北欧风格家具以及合理价格定位，开业首日上海门店顾客流量达5万人次，销售额突破100万元。此后，宜家根据中国家庭居住空间紧凑、收纳需求大等特点，推出定制化产品系列，与本土对手展开差异化竞争。
截至2023年，宜家在全球60多个国家和地区拥有约482家门店。在欧洲，门店数量超200家，德国是最大市场，有超50家门店，面对新兴快时尚家居品牌以快速更迭设计和更低价格的冲击，宜家通过持续品牌建设与本地化产品优化保持领先。在亚洲，中国市场发展迅速，截至2023年底已开设超30家门店，分布于一、二线及部分新一线城市，针对电商家居品牌崛起，宜家通过线上线下融合推广，利用线验优势结合线上便捷销售渠道提升竞争力。在北美，宜家在美国和加拿大拥有约60家门店，面对主打高端定制和注重性价比的本土连锁品牌，宜家持续强化 “高品质、低价格” 形象，优化产品供应链降低成本，提升产品设计感参与竞争。
宜家秉持 “提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品” 理念。在产品设计上，融合简约时尚的北欧风格与功能性，注重细节与品质把控。例如其经典的比利书架，设计简洁大方，可灵活组合，满足不同空间和收纳需求。同时，从设计源头控制成本，采用可大规模生产的材料和工艺，通过平板包装降低运输和仓储成本，实现产品的高性价比。在全球扩张中，根据不同地区消费者的生活习惯、空间需求和审美偏好，进行产品本地化调整，如在中国推出适合小户型的多功能家具，在日本融入榻榻米收纳理念的产品。
始终坚持平价策略，通过全球采购、优化供应链、大规模生产等方式降低成本，确保产品价格亲民。采用成本加成定价法，在控制成本基础上，合理确定利润空间，使多数消费者能够接受。同时，定期推出促销活动和特价商品，吸引价格敏感型消费者，如每年的会员专属折扣日、特定节假日促销等，进一步强化 “价格实惠” 的品牌印象。
打造独特的购物体验，通过大型商场展示、场景化陈列，让顾客沉浸其中感受家居氛围，激发购买欲望。重视品牌传播，利用广告、社交媒体、线下活动等多种渠道进行推广。在广告宣传中，突出产品设计、品质和性价比优势，如 “生活，从家开始” 的广告语深入人心。积极开展社交媒体营销，发布家居搭配灵感、产品使用教程等内容，吸引消费者关注和互动。还通过举办家居设计讲座、亲子 DIY 活动等线下活动，增强消费者对品牌的认同感和忠诚度。
在全球家居市场，宜家占据领导地位。2023财年，宜家实现营收476亿欧元（约合3726亿人民币），同比增长6.6%。尽管面临全球宏观经济复杂、房地产市场低迷等不利因素，宜家凭借强大品牌影响力、多元化产品布局和灵活市场策略，仍保持强劲增长。尤其在新兴市场，如中国和印度，随着居民生活水平提高，对家居品质追求提升，宜家展现出巨大发展潜力。在中国，通过加大产品研发投入、推出本地化产品和数字化营销等手段，不断拓展市场份额；在印度，与当地供应商合作优化供应链，根据消费者偏好改良产品，取得良好发展开端。
在90后逐渐成为消费主力军的趋势下，市场对于个性化设计与产品快速迭代的需求急剧增长，宜家中国顺势开启深度本土化进程。2019年，宜家中国发布 “未来 +” 本土发展战略，计划在三年内重点聚焦渠道拓展、数字化体验提升以及家居生活专家服务的打造。到2022财年结束时，成功构建起整合全渠道生态系统，覆盖范围扩大至全国301个城市和地区，服务人群约达10亿。
在产品与服务层面，宜家中国深入洞察单身群体和新中产的 “悦己” 需求，通过深入研究消费者生活场景，设计出适配各类生活场景的家居产品。同时，大力推动供应链升级，实现规模化、数字化生产，保障产品供应效率与质量。在渠道方面，宜家中国积极推动线上线下协同，致力于优化消费者购物体验。2023年，宜家中国旗下某创新家居概念店在上海开业，打破传统家具店模式，打造充满社交活力的空间。此外，宜家中国推出 “家 因你而生” 的本土化品牌定位，以更契合中国消费者需求的产品与服务，满足他们对家的美好期待。
宜家在中国大力发展荟聚购物中心，有着多重战略目的。从市场拓展角度看，随着中国城市化进程加速，城市新区不断崛起，消费者对一站式购物休闲的需求日益旺盛。荟聚购物中心选址多位于城市新兴商圈，如无锡云林、北京西红门、武汉竹叶海等地，距离市中心8 - 15公里，周边竞争对手少，能有效开拓新市场，覆盖更多消费群体。以2024年9月开业的上海荟聚为例，入驻率高达96%，其引入超312个精选品牌，首店及特别概念店占比约71%，吸引大量消费者，提升了宜家在中国市场的影响力。
在提升消费者体验方面，荟聚集合购物、美食、娱乐、文化艺术等多业态为一体，打造全年龄段友好的一站式生活聚会目的地。上海荟聚与宜家上海临空商场联合开业，为消费者带来可持续、可负担的购物体验。消费者在选购家居产品之余，还能享受丰富的休闲娱乐服务，满足多元消费需求，优化了整体消费体验。
从商业协同层面而言，荟聚购物中心与宜家家居相互引流。早期家居商场为购物中心引流，到后期两者相互促进。比如在北京、武汉项目中，家居商场和购物中心不再独立，形成协同效应，让宜家家居能占据更好位置，促进家居产品销售的同时，提升整个商业区域的人气，实现商业价值最大化，为宜家在中国的本土化发展注入新动力 。
在全球不同文化背景市场推行标准化产品时，面临本土化需求挑战。亚洲国家消费者对家具尺寸、材质和功能有独特要求，如中国家庭收纳需求大、居住空间紧凑，对小型多功能且收纳性强的家具青睐有加；日本榻榻米文化盛行，对卧室家具设计布局有特定模式。宜家标准化产品难以完全满足，深度本地化又会增加成本和管理难度。
宜家建立全球供应商网络优化成本，但面临诸多难题。物流成本受国际油价波动、运输政策变化和全球贸易形势不稳定影响持续高企，疫情期间物流受阻，运输价格大幅上涨。供应链复杂性导致管理难度大，不同国家和地区供应商在生产标准、交货周期、质量控制等方面存在差异，某一环节出现问题，就会影响整个供应链运作效率。
在新兴市场，宜家面临本地品牌激烈竞争，特别是价格敏感型市场。印度本土家居品牌利用本地廉价劳动力和原材料优势，生产价格亲民产品，电商平台崛起催生大量线上家居品牌，以极具竞争力价格吸引消费者。相比之下，宜家因品牌定位、运营成本等因素，产品价格相对较高，在价格竞争中处于劣势。
在中国市场，宜家门店扩张速度相对较慢，主要集中在一二线城市，三四线城市市场开发不足。有限的门店数量限制市场覆盖范围，影响市场份额提升，还导致物流配送成本高，运营效率受影响。
中国企业全球化进程中，要深入研究目标市场文化、消费习惯和需求，进行产品和服务本地化调整。小米进入印度市场，针对当地消费者对手机拍照和散热需求优化产品，推出符合当地审美外观设计，占据较大市场份额。同时，保持核心竞争力全球化，华为在全球通信市场坚持自主研发核心技术，将全球化技术优势与本地化服务结合，赢得口碑。
借鉴宜家经验，通过全球采购和供应链管理降低成本。在全球寻找优质合理供应商，建立长期合作关系，优化采购流程。利用信息技术实时监控管理供应链，提高透明度和协同效率。海尔构建全球供应链网络，整合资源，优化全流程，降低运营成本，提升竞争力。建立风险预警机制和应急预案，应对供应链风险。
注重用户体验创新，海底捞在海外将中国特色服务文化与当地消费习惯结合，为顾客提供美甲、擦鞋等个性化服务，吸引大量当地消费者。利用数字化技术，深入了解用户需求，优化产品设计和服务流程，提供便捷、个性化服务体验。
宜家全球化扩张历经数十年稳步发展。中国企业全球化要制定长期战略规划，明确目标路径，避免盲目扩张。进入新市场做好充分调研和准备，耐心培育市场。比亚迪进入欧美汽车市场，先从电动大巴领域切入，长期研发和推广，树立品牌形象，为乘用车市场拓展奠定基础。全球化是长期过程，需持续投入和调整，保持战略定力和耐心才能成功。
宜家的成功源于独特商业模式、产品设计，更在于应对危机能力和坚持全球化战略。面对诸多挑战，宜家积极探索调整。中国企业全球化可借鉴宜家经验，重视本土化与全球化平衡，优化供应链管理，创新用户体验，制定并坚守长期战略规划。通过学习全球优秀企业经验，中国企业有望在全球市场实现可持续发展。
20世纪70年代后期，英格瓦・坎普拉德在荷兰成立了宜家慈善基金会。从此宜家的一切商业利润皆属于宜家基金会。根据联合国儿童基金会的官方统计，除了个别国家，宜家是联合国儿童基金会在全球范围最大的善款捐赠者。宜家创始人英格瓦·坎普拉德最有名的一句话是：“为大众创造更美好的日常生活”。这句话体现了宜家的核心理念，即通过提供设计美观、功能实用且价格低廉的家居产品，改善普通人的生活质量。
【文眼】在百年成长历程中，FILA有过风生水起的阶段，也曾经历过暗黑岁月。它就像一个内心善良的淘气孩子，付出过成长的代价，也获得过丰硕回报，大部分时间就像坐过山车一样惊险刺激。它的故事值得我们仔细体会。
FILA是一个颇具神秘色彩的运动品牌。几乎人人皆知这个品牌，但并没有太多人知晓它的起源，背后的故事，以及为何它在21世纪前15年逐渐走向销声匿迹。
FILA一直在市场上摸爬滚打，时而屹立不倒，时而走向衰败。它在上世纪90年声名鹊起，但短短几年辉煌之后却迅速走向了衰败了，以至于人们渐渐忘记了它曾经拥有的规模。FILA曾经是全球第二大的篮球鞋零售商，仅次于耐克。在1996年，它甚至是全球第三大的运动鞋零售商，仅次于耐克和阿迪。
现在，FILA似乎又卷土重来了，但已经是一个全新的故事。在百年成长历程中，FILA有过风生水起的阶段，也曾经历过暗黑岁月。它就像一个内心善良的淘气孩子，付出过成长的代价，也获得过丰硕回报，大部分时间就像坐过山车一样惊险刺激。它的故事值得我们仔细体会。
1911年，在意大利比耶拉小镇，埃托雷-斐乐和詹塞韦罗-斐乐创立了FILA毛纺厂。早在5年前，这对兄弟就加入了当地的毛纺厂打工，但积累了一定的工作经验之后，他们决定自立门户。
经营了十几年之后，FILA在上世纪20年代发展成为了以内衣制造为主的毛织类企业，主要为阿尔卑斯山区的居民提供内衣等服饰产品。
FILA真正转型成为运动服饰品牌要到上世纪70年代。此时，距离FILA这家公司创立其实已经过去了半个多世纪。
从1973年开始，FILA开始专注运动服饰，并立志成为像POLO和鳄鱼Lacoste那样的高端运动服饰品牌。
与鳄鱼一样，FILA也是选择了网球作为品牌的突破口。1974年，FILA签下了史上最伟大的网球手之一的比约-博格。比约-博格一共拿过六次法网男单冠军，以及五次温网男单冠军，其中温网是从1976年到1980年实现了五连冠。
值得一提的是，他十一座大满贯男单冠军几乎都是在与FILA合作期间获得的。在长达十五年的时间内，FILA成为了面向顶级网球运动员的高端品牌，与销售街头服饰的风格截然不同。
1988年，FILA的所有权发生了一次变更，由意大利化学公司SNIA SpA变更为菲亚特控股的格明纳公司。
此次收购是否主动开启了FILA的转折点并不清楚，但FILA的走向发生了重大变革却是不争的事实。那一年，FILA遭遇了严重的库存危机，导致其产品在美国市场以折扣价出售。
FILA的品牌认知度因此受到了巨大损害。但FILA并没有尝试回到之前的销售策略，而是决定利用这个机会，将目前用户群体扩展到更广泛的人群中。事实证明，FILA做出了一个英明的决策。
在库存压力煎熬之下，FILA发现它们在美国城市社区和休闲篮球领域变得越来越受欢迎。当时，还是以网球服饰为主的FILA并不了解这些人群，但还是决定顺应潮流，去积极拥抱改变。
FILA成功了，在90年代头几年，它们彻底了改变了品牌的定位，从一个欧洲菁英网球品牌转变成为一个美国休闲街头品牌。90年代的这一形象至今仍萦绕在人们的心头，以至于FILA常常会被认为是一家原创的美国公司。
在上世纪80、90年代，主流运动品牌开始重注篮球鞋。FILA也抓住了这一时代趋势，开始发力球鞋领域，最终球鞋的销量甚至超过了其销售额的一半。90年代后半期，FILA的收入飙升了15倍，成为了第二大篮球鞋制造商，拥有了比肩耐克、阿迪达斯的品牌知名度。
1994年，FILA签下了格兰特-希尔，后者被认为是下一个迈克尔-乔丹。1995年，格兰特-希尔荣膺NBA年度最佳新秀，进一步提升了FILA的品牌知名度和销量。FILA推出的格兰特-希尔2代签名鞋，在商业上取得了巨大的成功。
1997年，FILA的销售额创下了历史最高纪录。在高光时刻，FILA开始与其他体育项目的国际明星签约，并且涉足女装领域，还因此收购了一家法国公司。它们不断进军非常难以触及的市场，并因此失去了核心业务——篮球、球鞋以及篮球鞋。从那时起，FILA开始踏上了“失血”之路。
如果你在上世纪90年代经营服装品牌，你其实拥有了一个千载难逢的机会。当时，运动服装的需求量巨大，以至于一度没有足够的公司来满足市场需求。人们愿意尝试不同的产品，尝试不同的品牌。
那个时候，还没有哪个品牌在哪个领域称得上是巨头，也没有哪个品牌真正站稳脚跟。人们并不关心品牌的名字，所以还是存在巨大的发展空间。市场的容错空间也非常大，作为一个运动品牌，只需要找到你的市场、你的受众，然后专注于此就足够了。FILA的失败在于四处投资，什么都想做。
FILA成了那个年代多元化战略失败的典型案例。它们把刚刚赚到的钱马上投入到市场之中。他们动作太快了，没有等到收回成本就转投向其他领域，亏损接踵而至。当FILA无法同时专注100件事，它们必然会为此付出高昂的代价。1998年，FILA的销售额下降了50%，这对于任何一家零售品牌来说都是一场噩梦。
FILA开始关闭门店，解雇员工，重返欧洲市场，回归网球领域，以及高端市场。一切似乎又回到了原点。
到了2000年，FILA已经完全被耐克、阿迪达斯甩在了身后。两大巨头的销售额一路飙升，FILA则是一路下滑。1997年，FILA的销售额高达14亿美元，而到了2003年销售额已经跌至7.92亿美元。耐克同年的销售额达到106亿美元，而阿迪达斯也有49亿美元。
当时，整个市场都在关注一个问题：FILA还能东山再起吗？如果想要重塑荣光，FILA又该如何去做？故事还是走上了老旧的窠臼——凭借不靠谱的运气，乘着不稳定的潮流浪潮随波逐流。
就是在2003年，FILA的所有权被出售给了美国对冲基金瑟伯罗斯资本管理公司。后者通过其旗下的Sports Brands International公司运营FILA在世界各地的所有业务，但是FILA韩国除外。FILA韩国是一家完全独立的公司，拥有FILA在韩国的运营权。
2007年，FILA韩国公司上演了“蛇吞象”的经典案例，以4亿美元的价格收购了母公司。但是，FILA大中华区的权益（包括中国大陆、中国香港和中国澳门）则分销给了百丽国际。2009年，安踏体育以约6亿港元的价格收购了FILA在大中华区的商标使用权和专营权，并于2017年进一步扩大了收购范围，包括了新加坡地区的商标运营权。从那之后，FILA中国几乎等同于国产品牌了。
这里面就要花开两朵、各表一枝了。先来说FILA韩国，其收购FILA母公司的价格4亿美元虽然不菲，但考虑到当时耐克和阿迪达斯的市值都已经远超100亿美元，这笔交易还是太划算了，尤其是如果FILA韩国知道如何扭转品牌颓势的话。
在韩国人手中，FILA成功回归街头、运动品牌的行列，并且在时尚界大展拳脚。它们与芬迪、Miansai等品牌建立了合作关系，签约了俄罗斯著名设计师Gosha Rubchinskiy。蕾哈娜、肯达尔-詹娜、艾米丽-拉塔科夫斯基等潮流引领者都曾身穿FILA。如今，FILA也登上了各大时尚盛典的T台，2019年的米兰时装周，更是引起了轰动。
在2018年，FILA还是与格兰特-希尔签下了一份终身合同。格兰特-希尔肯定远不及乔丹那么有影响力，但FILA仍愿意奉上一纸终身合同，将自己定位在“那种规模足够大到可以与运动员签下终身合同的品牌”。这强化了FILA在篮球领域，乃至更广泛的街头服饰领域重要参与者的品牌形象。
为了迎合上世纪90年代的复古潮流，FILA于2017年重新推出了著名老爹鞋系列“Disruptor 2”。这一鞋款在复古的概念上，加入了新的现代元素，厚厚的鞋底与流畅优美的外廓曲线，使其一上市就备受瞩目。这一变动之下，FILA售出了1000万双鞋子。
2018年，FILA创下了新的销售记录——26亿美元。仅2016年到2018年，FILA的销售额就增长了205%。
但是，FILA的成功确实充斥着偶然性，大部分时间内，它都是随波逐流，缺乏坚定且清醒的决策。90年代，由于库存问题，它们由网球鞋转向篮球鞋；90年代末，市场行情不好，他们又回归网球鞋；后来90年代复古风潮兴起，FILA也投身于这股浪潮。
我们从FILA学到的最重要的一点是：专注于一件事，并学会做好它。另一个重要的教训是：不要随波逐流，不要依赖运气，做坚定认为对的事情。
2010年之前，FILA中国的零售业绩不足1亿元，品牌辨识度并不高，但是到了2018年，其销售额已经达到了100亿元，2021年更是突破了200亿元。去年安踏的财报显示，FILA的销售额是266.3亿元。
从知名度不高、销售业务不足1亿元的小品牌，到成为安踏集团的一支“现金牛”，FILA中国仅用了十几年的时间就实现了几何级的增长。
FILA在中国的成功与其高端运动时尚品牌的定位关系密切。在众多运动品牌对这个领域虎视眈眈之前，FILA中国就切入了这一赛道，并快速占据了“头把交椅”的位置，摸索出一条名为“体育时尚单品”的独特发展路径。
“品牌+零售”的直营体系，以及安踏强大的渠道能力，帮助FILA中国门店数量增长迅速，预计今年年底线家。
另外，FILA中国相继推出了Kids、FUSION、ATHLETICS、FILA GOLF等子品牌系列，分别针对童装、年轻人群和专业运动市场。
2015年，定位于高端市场的儿童服饰品牌FILA KIDS在中国推出，首先将目光瞄准儿童网球领域。如今的儿童网球领域，FILA KIDS已经成为消费者心目中的“第一”。FILA FUSION的发展也非常迅猛，仅在短短两年内，就已开设了超过200家线下直营店铺，聚焦潮流市场。
今年年初，FILA中国有一个重大的人事变动，姚伟雄卸任大中华区总裁，由江艳接任。姚伟雄从2010年开始担任FILA大中华区负责人。2022年，FILA增长就呈现出放缓迹象。去年，迪桑特、可隆等安踏旗下的其他时尚品牌，以及Lululemon、On昂跑等新兴品牌崛起，FILA中国面临着更大的挑战。FILA在中国会不会像母品牌一样经历过山车般的下坠阶段，会一直都是业界关注的焦点。
无论是母品牌，还是FILA中国，都为我们呈现讲述了动人的故事：有起伏，有坎坷，有乘风破浪直挂云帆济沧海，当然也有云端坠落拔剑四顾心茫然。
在中国制造业迈向高质量发展的关键时期，海宁的“雪豹”品牌用40年的坚持与创新，书写了一段民族品牌的辉煌篇章。作为海宁皮革产业的代表性企业，雪豹从一个默默无闻的小厂，成长为享誉国内外的知名品牌，其发展历程不仅展现了中国制造业的韧性，也折射出民营经济在新时代的蓬勃力量。如今，雪豹正奔向下一个20年的辉煌，成为行业创新与转型的典范。
上世纪八十年代，改革开放的春风吹遍全国，海宁的皮革行业迎来黄金时期。那时，一批民营企业崛起，雪豹品牌由此诞生。品牌的崛起伴随着中国皮革产业的快速扩张，但也经历了行业乱象和市场低迷的考验。1994年，年轻的创业者朱伟祥在妹妹的鼓励下，携手家族共同开启了皮件厂的创业之路。起初，为了赶订单，他和团队日夜奋战，工作到深夜，奔波于长三角各地，积累了宝贵的经验。面对2000年前后全球经济波动带来的行业寒冬，朱伟祥坚守初心，拒绝盲目转型，坚持以品质为核心，逐步推动雪豹品牌的复苏。
2005年，朱伟祥接手“雪豹”品牌，开启了品牌的全面重塑。面对市场乱象，他率先发起“品牌保卫战”，与多地工商部门合作，打击假冒伪劣产品，净化市场环境。这场持续两年的行动，不仅保护了品牌声誉，也赢得了消费者的信赖。随后，雪豹大力拓展销售渠道，举办展销会，提升品牌影响力。2008年，雪豹作为中国官方服装品牌亮相北京奥运会，彰显了民族品牌的国际形象。2011年，企业自主建设现代化生产园区，整合研发、生产、销售一体化流程，迈入产业升级新阶段。与此同时，雪豹还积极布局全国市场，开设直营店超过30家，产品线由单一皮衣向裘皮服装等多元化发展，服务体系也逐步完善。
2006年起，雪豹敏锐捕捉互联网机遇，率先在行业内推行数字化管理。通过引入ERP系统，优化供应链和库存管理。2016年，投资近千万元建设“智慧工厂”，实现从设计到生产的全流程数字化管理，生产效率提升50%，不良率下降近40%。同时，雪豹布局电商平台，在淘宝开设旗舰店，年线上销售额迅速占到总销售的20%。借助大数据和智能导购，线上线下一体化的零售模式大幅提升消费者体验。企业还积极探索AI赋能，推动智能化生产和个性化定制，保持行业领先地位。
随着数字化转型的深入，雪豹开始向国际市场拓展。2018年，品牌首次登上米兰时装周的T台，向世界展示中国皮革工艺的魅力。这次亮相不仅提升了雪豹的国际影响力，也为其未来的全球布局打下基础。如今，雪豹已获得76项专利，荣获“海宁市长质量奖”，连续被行业评为“中国真皮领先衣王”。未来，企业计划通过参加国际时装周、合作国际品牌等方式，推动品牌国际化，进一步巩固在全球高端市场的竞争力。
展望未来，雪豹将继续加大在科技创新和数字化转型的投入，推动智能化、绿色生产，打造百年民族品牌。朱伟祥表示，他希望和团队再奋斗20年，乘风破浪，在行业潮头续写辉煌。与此同时，作为全球化背景下的中国制造代表，雪豹的成功经验也启示着众多企业在新时代如何借助创新实现跨越发展。值得关注的是，随着国际教育的不断发展，越来越多的留学生投身于国际时尚和制造业的研究中，他们的视野和创新思维也为品牌未来的全球布局提供了宝贵的智力支持。
正如体育赛事中的逆转与创新激发观众热情一样，雪豹的转型也体现了不断突破自我、追求卓越的精神。未来，品牌或将借助体育赛事、国际时装周等平台，结合科技创新，打造更具国际影响力的“体育+时尚”合作新模式。这不仅有助于提升品牌形象，也为中国制造业在国际舞台上的话语权提供了新的思路。你是否认为，创新和跨界合作是民族品牌持续走向世界的关键？欢迎在评论区分享你的看法。
物流装备行业近年来经历了显著的变革，尤其是自动化和智能化技术的引入，大幅提高了物流效率和准确性。自动化仓库、AGV（自动引导车）、无人机送货等创新装备的广泛应用，标志着物流业正从人工密集型向技术驱动型转变。同时，电子商务的迅猛发展进一步推动了物流装备的需求，尤其是最后一公里配送技术和冷链物流装备。
未来，物流装备行业将更加注重集成化、智能化和绿色化。集成化体现在物流系统将更加无缝对接，形成一个从仓库到终端用户的完整链条。智能化则意味着物流装备将集成更多的人工智能和物联网技术，实现预测性维护、智能调度和自主导航。绿色化则是响应全球环保趋势，研发低能耗、可再生能源驱动的物流装备，减少碳足迹。
《2025年中国物流装备行业现状调研分析及发展趋势研究报告》基于科学的市场调研与数据分析，全面解析了物流装备行业的市场规模、市场需求及发展现状。报告深入探讨了物流装备产业链结构、细分市场特点及技术发展方向，并结合宏观经济环境与消费者需求变化，对物流装备行业前景与未来趋势进行了科学预测，揭示了潜在增长空间。通过对物流装备重点企业的深入研究，报告评估了主要品牌的市场竞争地位及行业集中度演变，为投资者、企业决策者及银行信贷部门提供了权威的市场洞察与决策支持，助力把握行业机遇，优化战略布局，实现可持续发展。
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上海美满人生作为上海本土孕育的健康生活品牌，其发展历程充满了创新与坚守。从一个默默无闻的小店起步，如今已成长为深受消费者信赖的健康饮食连锁品牌。这段历程中，既有创业初期的艰辛，也有不断壮大的喜悦，映射出国内大健康行业的发展轨迹。
上海美满人生成立于2010年，由一支热爱健康食品的创业团队创立。创始人团队注意到，当时城市白领工作繁忙，饮食不规律，亟需方便又营养均衡的餐食选择。带着“让每个人都能享有健康美满的人生”的初衷，他们在上海徐汇区开设了第一家健康轻食门店。初创时期，团队成员亲力亲为，从选址装修到食材采购都悉心打理，只为确保产品健康美味、服务贴心周到。
凭借出色的产品品质和贴近客户的服务，上海美满人生逐渐积累了口碑。在创业的前三年里，顾客通过口口相传，使品牌声誉不断提升。2013年，第二家门店于浦东新区开业，标志着品牌开始走向扩张之路。随后几年中，美满人生持续在上海各主要商圈开设直营店，并于2016年推出线上订餐平台，方便更多顾客获取健康餐食。每开设一家新店，团队都坚持严格的选址标准和营运培训，确保各门店服务和品质的统一。到2018年时，品牌在上海地区已拥有十余家门店，成为本地健康轻食领域的知名品牌。随着口碑的积累，美满人生在业内也获得了认可：2019年被评为上海市健康餐饮示范企业，为品牌影响力再添一笔。
经过十多年的发展，上海美满人生已经从当初的小店成长为拥有完善体系的企业。如今，品牌除了线下门店，还拓展了企业团餐、营养咨询等业务，为不同人群提供健康饮食解决方案。企业在2020年前后积极探索将智能科技融入服务，例如开发健康饮食App，个性化推荐餐品，进一步提升用户体验。展望未来，上海美满人生计划走出上海，在长三角及全国更多城市布局，让健康、美满的生活理念惠及更广泛的人群。同时，品牌将继续专注产品研发，坚持初心，为消费者带来更加丰富和优质的健康餐饮选择。返回搜狐，查看更多
汽车凭借其独特的品牌魅力和卓越的产品实力，正引领中国豪华SUV市场进入一个全新的时代。5月21日，比亚迪济南工厂迎来了第10000辆
的下线仪式，这一历史性的时刻不仅见证了腾势品牌的快速崛起，更向世界展示了中国豪华汽车品牌崛起的强劲势头。腾势N9自上市以来，短短两个月内累计交付量突破9000台，并连续八周单周交付破千，充分证明了其产品实力和市场认可度。
腾势N9，自诞生之初便承载着腾势汽车对于未来出行的深刻理解和不懈追求。作为科技安全旗舰SUV，它不仅仅是一款车，更是腾势汽车技术创新的集大成者。从上市至今的短短两个月内，腾势N9便以惊人的速度征服了市场，累计交付量突破9000台，并连续八周单周交付破千，这一系列数据无疑是对其产品实力和市场认可度的最佳诠释。
腾势N9的成功，离不开其“科技豪华四大件”的强力支撑。易三方技术平台，让车辆拥有了更加智能、高效的能源管理系统；2.0T超级混动技术，则赋予了车辆澎湃的动力和出色的燃油经济性；云辇-A（双腔空气悬架）的加入，让驾乘体验更加舒适平稳；而天神之眼B-智能驾驶辅助激光版，更是将智能驾驶技术推向了一个新的高度。这四大件的完美融合，不仅重塑了大型旗舰SUV的标准，更让腾势N9在豪华SUV市场中独树一帜。
值得一提的是，腾势汽车作为中国汽车史上第一个专注新能源的豪华品牌，其发展历程本身就是一部中国新能源汽车产业的奋斗史。从创立之初的艰难探索，到如今的硕果累累，腾势汽车始终坚持以技术立品牌，以品质赢市场。站在15周年的重要节点上，腾势汽车不仅在国内市场取得了辉煌成就，更积极布局海外市场，将中国豪华汽车品牌的魅力带向世界。
腾势N9万辆下线的辉煌时刻，不仅标志着腾势汽车在科技创新和市场拓展方面的卓越成就，更彰显了中国豪华SUV市场的巨大潜力。作为中国汽车史上第一个专注新能源的豪华品牌，腾势汽车始终坚持以技术立品牌，以品质赢市场。站在15周年的重要节点上，腾势汽车不仅在国内市场取得了显著成就，更积极布局海外市场，将中国豪华汽车品牌的魅力带向世界。未来，随着腾势汽车不断加速出海布局，我们有理由相信，腾势品牌将在全球舞台上绽放更加耀眼的光芒，引领中国豪华汽车品牌走向更加辉煌的明天。
AHIS 2025第二届中国家电家居产业数智峰会于5月22日在上海扬子江丽笙精选酒店圆满落下帷幕！本届大会由信息侠主办，浙江省数字经济联合会、徽联智汇、CIO 时代鼎力联合协办。大会以 “智驭家电潮·数绘未来居” 为主题，汇聚了家电家居行业的精英力量，既有深耕家电家居数智化领域多年、理论深厚的专家学者，也有手握前沿技术、走在行业变革前列的数智化技术服务商。他们围绕人工智能、物联网等前沿技术趋势，剖析创新解决方案，分享极具价值的应用实践案例。热烈的讨论声中，思维的火花不断迸发，为行业发展注入新的灵感与活力。
两大主题论坛，聚焦行业热点与痛点，19 位业内资深专家轮番登台，以高屋建瓴的视角，分享颠覆性的创新理念与宝贵的实践经验；
17 家家电家居行业数智化解决方案服务商展位，集中展示了最前沿的技术成果与创新方案，吸引参会者交流。
这场知识与思想交融的盛宴，为所有与会者带来了一场收获满满的学习之旅，更为家电家居产业数智化转型提供了重要的交流契机与合作平台。
山东省智能家居协会秘书长陈朝利先生为大会做精彩的开幕致辞。他表示：AHIS 2025 第二届中国家电家居产业数智峰会以‘智驭家电潮数绘未来居’为主题，聚焦家电家居行业数字化转型，探讨相关形势、挑战与机遇。山东省智能家居协会积极推动产业创新升级与交流合作，期待通过峰会交流碰撞激发创新活力，以数智化赋能产业发展，提升消费者生活品质，助力产业迈向新高度，预祝峰会圆满成功。
科沃斯集团创新模式研究院副院长王永贵分享了科沃斯集团推动企业AI落地的实践经验，指出AI是新时代的生产力革命。企业需从人才培养、工具应用和生产要素重构三方面切入，通过思维转换-自由探索-巩固创新-系统应用四阶段实现转型。核心在于人机协作而非替代，激发员工创造力，培养超级个体。科沃斯通过智能体开发等实践，证明AI能显著提升效率。最后呼吁企业抓住AI机遇，实现产业升级。
海尔智家营销部长刘杨分享了海尔旗下高端品牌卡萨帝的成功之道，通过三个维度展开：一是超越用户期待的创新产品，如双滚筒洗衣机、平嵌冰箱等），以全球研发资源和工艺树立行业标准；二是精准高效的营销策略，如联合艺术IP、高端圈层活动等，提升品牌高端调性；三是卓越的服务体验，如私宴定制，深化用户忠诚度。卡萨帝以“把平凡做到”为理念，凭借科技、艺术与服务的融合，成为全球高端家电领导者，并代表中国掌握国际行业话语权。
北京奥星贝斯科技有限公司公有云事业部解决方案总监李梦茵分享了奥星贝斯（OB）云数据库如何助力传统企业实现数据库上云，重点围绕四大核心能力：一是平滑迁移：兼容Oracle/MySQL双生态，支持混合云部署，业务零改造；二是弹性扩展：原生分布式架构，支持租户级秒级扩缩容，覆盖业务全生命周期；三是高可用容灾：提供跨机房、跨地域及多云容灾方案，保障业务连续性；四是降本增效：通过资源整合、TP/AP一体化及AI多模能力（如向量检索），降低50%+成本。案例显示，OB已帮助金融、零售、物流等行业实现关键业务的转型。并支持全球化合规部署。目前 OceanBase 已成为金融、支付、零售、智能制造、医疗、物流等核心业务场景的选择。
某股份有限公司首席信息官张建宏结合企业实践，探讨AI在“内卷时代”如何实现降本增效，提出分阶段落地方案：第—，立竿见影的工具层（10%提效）：如RPA、编程辅助，快速节省人力；第二，资源优化层（20%提效）：通过数据驱动（如智能选址、仓配优化）打破经验主义，需数据+技术人才结合；第三，颠覆性创新层（30%行业突破）：如照明行业实时设计报价、短视频精准内容生成，需工程化思维（数据标签化、知识库构建）。他强调AI需与企业流程深度结合，避免“神化”或“玩具化”，管理者需推动意识转型，聚焦高价值场景，以数据闭环和迭代验证实现竞争力跃升。
某跨国家居企业亚太区数字化负责人宫岩从品牌建设角度，探讨数智化时代家居行业打造影响力的五大核心特征。她指出，成功的品牌首先需要具备硬核科技实力，同时通过品牌历史沉淀构建差异化认知；其次应注重提供情绪价值，通过归属感、共情力和细分市场精准定位赢得用户心智。她还特别强调，家居行业的数智化必须以用户体验为核心，避免为智能而智能的伪需求，而应通过技术+故事+情感的有机融合，在细分领域建立生态优势，最终实现品牌价值的可持续增长。
火星人厨具股份有限公司CIO贾丹的演讲展现了火星人厨具作为集成灶行业龙头，通过数字化转型实现从传统制造向智能制造的升级。其核心策略包括：构建全业务场景数字化平台，以数据驱动精准生产；创新营销从公域转向私域运营，实现电商占比52%；利用AI赋能产品和服务。关键经验在于：统一技术栈（JAVA）、数据治理先行、选择高容错性AI场景（如客服质检），并通过组织变革推动数字化战略落地，支撑企业从20亿向百亿目标迈进。
华天软件方案总监殷鹏飞主要分享了华天软件针对门业离散制造特点，提出以参数化设计+超级BOM为核心的数字化转型方案。通过构建标准化产品库、开发三维/二维自动出图系统，实现从销售选配到生产制造的全流程自动化。方案关键突破在于：第—，将6000行深度BOM转化为可配置规则；第二，通过特征拆解实现激光切割工艺图的自动生成；第三，轻量化模型库支撑前端可视化选配。最后强调未来将结合AI技术优化超级BOM搭建和自然语言交互，助力门企应对多品种小批量挑战。
美的生活电器制造有限公司数字化负责人刘代远基于美的数字化转型实践，提出AI时代下企业转型的三大核心策略：一，以终为始，始终将数字化与经营战略深度绑定，通过12年实践验证了从IT建设（1.0）到大数据驱动（2.0）再到AI赋能的全球供应链整合（3.0）的演进路径，实现营收增长3.8倍、存货周转提升200%的经营成果；二，构建AI数字核心，通过数据治理和智能体技术重构业务透明化能力，将传统BI升级为自主决策系统；三，规模化落地方法论，重点培养AI新势力，以场景新颖性×业务影响度×责任可控性为筛选标准，推动营销设计师等岗位向AI协作转型，实现创意生产效率提升。最后强调多智能体流程自动化将成为未来关键战场。
长虹美菱股份有限公司智能制造所所长胡明勇分享了长虹美菱数智化转型的经验与价值。他强调数字化转型需以战略目标为导向，围绕用户需求驱动，通过全价值链梳理、数据应用及技术升级实现效率与质量提升。演讲结合案例，如智能排产、自动化质检、工艺优化等，指出数智化的核心在于业务变革与文化转型，并呼吁企业重视规划、运维及人才培养，以应对技术挑战、挖掘数据价值，最终提升企业竞争力。
北京天润融通科技股份有限公司行业解决方案总监富钰婷分享了Al Agent在家电家居行业服务数字化转型的实践与价值。富钰婷指出：面对产品同质化、服务效率低等痛点，家电企业真正的核心竞争力，正在从“卖产品”转向“做服务”。智能化作为更高阶的发展形态，通过AI技术深度整合产品与服务，为用户提供从咨询、购买、使用到售后的全生命周期服务，已成为家电家居制造企业突破增长瓶颈、构建核心竞争力的关键路径。尤其是在售前咨询、售后安装、故障排查等环节中，AI Agent作为数字员工的角色，正在重塑服务流程，突破组织瓶颈。
法大大华东区解决方案总经理周胜华分享了AI技术在合同全生命周期管理中的创新实践，聚焦家电家居行业的数字化转型需求。通过电子签+AI智能审查+智能体应用，解决合同起草、条款风险审查、跨系统数据整合、履约监督等痛点，实现从拟稿到归档的线上化闭环。AI能力体现在智能风险提示、结构化数据提取、跨境合规支持及音视频身份核验等场景，既提升内外部协同效率，又强化合规风控。法大大以模块化产品组合，为企业提供灵活适配的合同管理解决方案，助力行业构建数字化竞争力。
志邦家居股份有限公司规划方案总监韩冬冬分享了其智能工厂的落地实践，重点介绍了广州清远工业4.0标杆工厂的建设经验。通过数字化设计（AI智能出图）、柔性化生产（非标定制）、智能排产与调度、板材AI视觉检测等核心技术，实现端到端全流程贯通，单产线%。创新点包括多电子锯协同加工、批次流仿真及智慧园区数字孪生，为家居行业提供大规模定制+智能制造的转型范本。
利唐i人事联合创始人兼CTO王景飞分享了AI时代HR系统的转型实践，提出新质人力运营理念。通过智能体员工替代传统HR 80%事务性工作，实现降本增效。核心在于构建AI-ready企业，需具备完整数据基础、跨平台整合能力及智能体商城。i人事提供三层解决方案：全生命周期人事管理、可配置智能体服务及AIOS开发平台，助力制造业等企业将HR部门从成本中心升级为增长引擎，实现结果即服务的智能化转型。
苏州贝昂智能科技股份有限公司联合创始人&海外事业部总经理章燕分享了从科研到品牌出海的创业历程。通过电过滤技术差异化创新，打造无需耗材的Airdog空气净化器，避开国内红海竞争，专注全球96国市场。核心经验包括：一，产品为王，以专利技术构建壁垒；二，品牌出海战略，通过众筹破局，抢占医院、学校等高端场景；三，数字化管理，整合ERP与仓储系统实现全球协同；四，本土化运营，因地制宜建立品牌认知。展现了中国智造可通过技术+品牌+数字化实现全球化突破。
荣事达集团研究院院长陈勇分享了从家电制造到造房子的产业升级路径，提出家生态战略。通过产品数字化→场景互联→空间重构的三步走模式，将220㎡智能房屋打造为可拆装运输的工业品，集成抗震、五恒系统等创新技术。其核心是以工业互联网平台整合建筑、家电、服务等多产业资源，实现像造车一样造家的跨界融合，构建房屋4S店新业态，展现传统家电企业通过数字化实现产品即服务的转型范式。
深圳市凯迪仕智能科技股份有限公司营销数字化总监侯有战分享了凯迪仕智能锁在 AI 领域的实践探索。先介绍品牌两大核心优势：技术全自研与无声电子锁特性。接着结合国家战略，提出中小企业应用 AI 的关键 —— 正视差距、培养人才、突出应用、抢抓机遇，并重点阐述产研、销售、售后等全链路的 AI 深度应用，包括智能锁物联网功能、售后效率提升数据及数字员工场景。最后分享 AI 落地经验，强调业务、技术、社会融合的规划，呼吁以自我颠覆拥抱 AI 变革。
艾欧史密斯（中国）环境电器有限公司智能制造数字化负责人介绍了公司在绿色智能制造领域的数字化实践。作为拥有151年历史的企业，公司通过AI link智慧集成系统实现产品全链路管理，覆盖研发、制造、营销及售后体系。重点展示了工厂能耗管理成果（单位能耗降28%、废水回收率91%）、模块化产线（AGV运输、AI检测不良率降92%）及光伏储能应用（年省130万）。未来计划推进数据整合、AI排产优化及数字孪生，以提升效率与可持续性，呼吁行业协作共创解决方案。
上海飞科电器股份有限公司CIO曹广红分享了小家电行业数字化与大模型的实践心得。相比大家电的高投入，小家电数字化需灵活渐进，聚焦降本增效。通过AI大模型落地四大场景——知识库（客服提效50%）、ChatBI（10倍分析提速）、智能客服（自动化应答）、内容生成（视频分析优化），显著减少人力与成本。强调数据驱动决策需简化指标，并指出文生图/视频仍需突破。最终体现小企业以精准技术投入撬动业务价值的务实路径。
现场设创新展区，展示家电家居行业突破性技术与应用，带来前沿科技体验。茶歇交流环节为企业领袖、技术专家及行业同仁提供互动空间，促进思想碰撞与合作共赢，共探行业数智化转型趋势与创新路径，助力产业高质量发展。
演讲及观展结束后，大会工作人员备下答谢晚宴，邀各界嘉宾共赴盛宴。以美酒佳肴为纽带，共话合作情谊，展望家电家居行业数智化新未来。
接下来，让我们一同回顾大会的精彩瞬间，捕捉会场内外的难忘画面，感受这场盛会的活力与激情。
AHIS 2025 第二届中国家电家居产业数智峰会圆满落下帷幕！感谢每一位嘉宾的深度参与、合作伙伴的鼎力支持，以及所有与会者的思想碰撞。这场盛会，不仅是数智化成果的精彩荟萃，更搭建起行业共探未来的坚实桥梁。面向未来，我们将锚定创新方向，加速产业升级步伐，深耕数智化转型领域。让我们携手并肩，以智慧为笔、以合作作墨，共同书写家电家居产业可持续发展的壮丽画卷，期待下一次峰会再叙行业新征程！
信息侠是专业从事数智化领域高端会议策划组织和运营以及行业资源整合对接的平台机构。致力于为客户搭建高效专业的创新交流平台，业务形态以行业峰会、定制沙龙、参观走访、国内外研学、企事业单位数字化转型培训及需求服务对接等模式。行业涵盖制造业、金融、汽车、医药、电子半导体、新能源、家电家居、企业出海等。长期以来，与各行业主管机构、协会、学会等社会团体密切合作，组织开展多场次多行业数字化交流活动，旨在加强行业交流、促进供需对接、推动行业数智化发展与创新！
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